El diseño de una estrategia de financiamiento tiene como punto de partida una certeza: la empresa se desarrollará a través del tiempo como una entidad dinámica. Por dicha razón las necesidades de financiamiento tanto de capital de trabajo como de mediano-largo plazo para la compra de bienes de capital serán una constante en mayor o menor medida dependiendo de distintos factores.

Es precisamente por eso que debemos tener en cuenta el diseño de una estrategia que permita prever la evolución del negocio en el tiempo a fin de lograr adelantarnos a las circunstancias y consiguientes necesidades de financiamiento.

Un error a evitar es tomar decisiones de financiamiento basados solamente en:

• la situación y necesidad actual;
• el costo;
• las ofertas actuales de financiamiento.

Lo que en muchos casos sucede es: cuando una empresa enfrenta una necesidad coyuntural de corto plazo o bien una necesidad de financiamiento de inversión suele elegir la opción más barata, la ofrecida por los bancos con los que opera y que cubra la necesidad inmediata.
Nos podríamos preguntar si esto está mal.

No, por supuesto que no y además es lo más lógico. Sin embargo esta tendencia lo que genera es que no se tenga en cuentan otras opciones y más que nada se defina si la coyuntura será por única vez o bien podrá repetirse por causa de futuras necesidades de capital de trabajo o financiamiento de inversión. Factores que condicionan la situación actual podrían cambiar:

1. liquidez o caja;
2. disponibilidad de líneas o límites de crédito en los bancos actuales;
3. situaciones de mercado;
4. necesidad de nuevas inversiones;
5. mayores necesidades de capital de trabajo.

La experiencia nos ha demostrado a todos que:

1. la liquidez o caja se puede estrechar producto de un estiramiento de los plazos de cobranzas, una caída en las ventas o una caída en los márgenes;
2. la disponibilidad de nuestras líneas vigentes con bancos podría reducirse producto de políticas del propio banco o macroeconómicas, de riesgo de mercado para los bancos, de fusión de bancos (que llevan a que dos bancos en los que teníamos líneas se unan dejando vigente tan sólo un límite menor), las condiciones de costo o garantías dispuestas por nuestros bancos se modificaran;
3. una caída en la demanda o cambios en la misma, o la aparición de un nuevo competidor, o de un producto sustituto, o de una política impositiva desfavorable, o mayores importaciones que afecten nuestros productos;
4. la necesidad de lanzar nuevos productos, mejorar la calidad de los mismos, ser más competitivos, mejorar la eficiencia para elevar los márgenes, lo que nos podría llevar a la decisión de incorporar nuevas tecnologías;
5. lanzamiento de nuevas líneas de productos o negocios, ampliación del negocio a través de nuevos puntos de venta, capital de trabajo necesario para poner en marcha la nueva inversión o complementar la necesidad de caja que requiere el nuevo equipamiento.

Todo lo anterior es un correlato entre lo que la experiencia nos ha demostrado que pasa o puede pasar dentro de la dinámica de un negocio y los riesgos que debemos minimizar a través de la anticipación.

Esto nos lleva a la conclusión de que sería un error considerar que por estar calzados financieramente en este momento no necesitamos tomar en consideración situaciones futuras porque probablemente nunca sucedan o bien porque es muy difícil que sucedan.

Aquí subyace el error. Y no solo porque las condiciones actuales podrían modificarse cambiando así todo nuestro panorama financiero sino porque precisamente de no tener una estrategia que adecúe el financiamiento a la evolución de la empresa, el desorden podría producir efectos negativos como:

1. Que la empresa termine dependiendo de alguna o algunas instituciones financieras;
2. Que por lo anterior y guiados por la necesidad el costo que tengan que pagar se eleve porque el banco o los bancos se den cuenta que ya no existen otras alternativas;
3. Que el mayor nivel de endeudamiento genere un mayor costo en las ofertas de terceras entidades;
4. Que la política de garantías resulte inadecuada.
5. Que los bancos comiencen a poner condiciones
6. Que la empresa termine trabajando para los bancos o lo que es lo mismo que todo el margen o utilidad se vaya a parar a los bancos.

Una estrategia sana de financiamiento debe siempre anticipar el nivel de crecimiento, tal como lo hace la empresa cuando diseña un flujo económico para un período de tres o cinco años. La mejor política es diseñar un flujo financiero para anticipar la evolución que tendrá la caja y el nivel de inversiones requerido.

Una política de anticipación permite una decisión inteligente de alternativas de financiamiento priorizando: La diversificación de canales de financiamiento;

1. Contar siempre con márgenes vigentes;
2. Un equilibrio adecuado entre los financiamientos de corto plazo y los de mediano-largo plazo;
3. Un mejor costo financiero promedio;
4. El control en el ofrecimiento de garantías de respaldo a los créditos;
5. Un adecuado equilibrio entre los créditos locales y los del exterior, y entre los distintos tipos de monedas.

El resultado de una política de este tipo tiene como efecto optimizar los indicadores de riesgo crediticio, los cuales representan para las entidades financieras el punto de partida para apoyar a la empresa o mantener dicho apoyo. Asimismo la posibilidad en todo momento de incorporar nuevas entidades locales o del exterior.

Por último todos los empresarios saben perfectamente donde está su punto más sensible: en la caja. Por eso mismo es que una estrategia de financiamiento es fundamental, porque el apoyo del sector financiero representa un factor esencial para esa caja.